“华为内训书系·华为管理三部曲”包含了由华为****的三本管理者培训教材，该系列教材传承于《华为公司基本法》，是华为管理25年实践的总结，由《华为公司基本法》起草者、高级管理顾问与管理科学家共同编写，主编团队历时5年整理，解读华为人力资源管理、业务管理、财经管理之精髓，周其仁、柳传志、吴晓波、秦朔等联袂力荐！　　《以奋斗者为本（华为公司人力资源管理纲要华为公司管理者培训教材）》由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。　　内部读物，公开出版，以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验！ 　　《以客户为中心（华为公司业务管理纲要华为公司管理者培训教材）》是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。　　怎么成长为一家***的高科技企业？怎么管理一家***的高科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。《华为内训书系：华为管理三部曲（套装共3册）》的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。　　《华为内训书系：华为管理三部曲（套装共3册）》主要是用于华为公司内部的管理者培训，我们殷切地欢迎来自企业界和社会各界的批评和真知灼见，以使之进一步完善。　　《价值为纲（华为公司财经管理纲要）》系华为公司内训系列丛书的第三部，全面阐述华为公司财经管理团队作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。　　与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，《华为内训书系：华为管理三部曲（套装共3册）》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管的讲话、文章以及经营管理团队（EMT）和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司成立一直到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。 黄卫伟，中国人民大学商学院教授，博士生导师。研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司不错管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。 《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》序言上篇：价值创造、评价与分配章全力创造价值1．1围绕价值创造展开人力资源管理1．1．1什么是价值1．1．2活下去是企业的硬道理1．1．3企业的一切活动都应导向商业成功1．2价值创造的来源1．2．1只有客户成功，才有华为的成功1．2．2价值创造的辩证关系1．3价值创造的要素1．3．1劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值1．3．2劳动1．3．3知识1．3．4企业家1．3．5资本1．4价值创造的文化支撑1．4．1以奋斗者为本1．4．2胜则举士相庆，败则拼死相救1．4．3“狼性”1．5价值创造的两个轮子1．5．1管理，技术第二1．5．2以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”1．6摆脱三个依赖1．6．1摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖1．6．2从必然王国到自由王国第二章正确评价价值2．1价值评价的导向与原则2．1．1责任结果导向2．1．2贡献导向2．1．3商业价值导向2．1．4突出重点、抓主要矛盾原则2．1．5分级、分类原则2．1．6向目标倾斜原则2．2价值评价的方法与标准2．2．1销售收入、利润、现金流三足鼎立2．2．2围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标2．2．3贡献大于成本2．2．4人均效益提升的基础是有效增长2．3价值评价的误区2．3．1不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬2．3．2辛苦的无效劳动2．3．3产品开发的技术导向2．3．4长官导向2．3．5以考试定级第三章合理分配价值3．1价值分配的指导方针3．1．1向奋斗者、贡献者倾斜3．1．2导向冲锋3．1．3不让雷锋吃亏3．1．4利出一孔3．1．5保障企业的可持续发展3．1．6促进组织的均衡发展3．1．7防止高工资、高福利对企业的威胁3．2正确处理价值分配中的矛盾3．2．1凝聚与耗散3．2．2企业与利益攸关者3．2．3个人与集体3．2．4短期与长期3．2．5刚性与弹性3．2．6平衡与打破平衡3．2．7劳动与资本3．2．8劳动者与奋斗者3．2．9历史贡献者与当前贡献者3．2．10公平与效率3．2．11公平的相对性与绝对性3．2．12期望与现实3．3价值分配政策3．3．1处理好按劳分配与按资分配的关系3．3．2发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜3．3．3各种济利益的分配要体现各自的报酬定位3．3．4工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”3．3．5奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜3．3．6福利改善要防止高福利对企业将来的威胁3．3．7对非物质激励要有系统性的规划下篇：干部政策第四章干部的使命与责任4．1干部要担负起公司文化和价值观的传承4．1．1以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评4．1．2接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神4．1．3领导者最重要的才能就是影响文化的能力4．2洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长4．2．1干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求4．2．2效益提升的基础是有效增长4．2．3只有敢于胜利，才能善于胜利4．3带领团队实现组织目标4．3．1职业管理者以实现组织目标为己任4．3．2在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”4．3．3创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗4．3．4带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切4．3．5用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心4．4有清晰的主攻方向，抓主要矛盾4．4．1干部最重要的是要有清晰的工作方向4．4．2抓住主要矛盾和矛盾的主要方面4．4．3在不断改良中前进4．5站在全局立场，不断改进端到端的业务流程4．5．1企业管理的目标是流程化的组织建设4．5．2企业间的竞争，说穿了就是管理竞争4．5．3小改进，大奖励；大建议，只鼓励4．5．4加强职业化管理，降低内部运作成本4．6开展组织建设，帮助下属成长4．6．1领袖就是服务4．6．2发现人才，培养人才4．6．3均衡开展组织建设，抓短木板4．6．4拉不下情面进行管理的干部不是好干部4．6．5要改变简单粗暴对待下级的作风第五章对干部的要求5．1干部要长期艰苦奋斗5．1．1人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗5．1．2干部要聚焦在工作上5．1．3我们腐败最主要的表现就是惰怠5．2要有敬业精神和献身精神5．2．1考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能5．2．2干部要敢于负责5．2．3干部建设的核心问题是做实5．3用人五湖四海，不拉帮结派5．3．1坚持集体地讨论干部，集体地使用干部5．3．2团结一切可以团结的人5．4不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度5．4．1开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度5．4．2三人行必有我师5